※ 본 내용은 2019년 <HR Insight>에 실린 교원그룹의 변화 Story입니다. 

 

교원그룹은 1985년 중앙교육연구원을 설립해 중앙완전학습, 교원전집 올스토리, 빨간펜, 구몬학습 등을 연달아 출시하며 교육사업을 중심으로 빠르게 성장해 왔다. 최근 교원그룹은 기술과 인구변화, 그리고 고객 니즈의 연관성을 고려한 환경가전과 홈케어 서비스, 상조를 비롯한 시니어 사업과 양질의 생활용품을 합리적인 가격에 제공하는 MLM 사업, 가족 중심의 휴양과 힐링을 추구하는 호텔레저 사업 등 영역은 조금씩 다르지만 회사가 추구하는 '요람에서 무덤까지 고객의 삶에 윤택함을 더한다'라는 미션 아래 시너지를 내는 사업군에 진출해가고 있다.




예측하기 힘든 사업 환경과 점점 더 치열해지는 경쟁으로 성장은커녕 현상유지도 어려운 환경이다. 이는 교원그룹 역시 마찬가지다. 메인 사업인 교육출판업의 주 고객인 학령인구가 줄고, 시장 경쟁은 더욱 치열해졌다. 기존의 경쟁사가 단순히 교육출판 회사들이었다면 이제는 IT기술이 뛰어난 신규회사들이나 거대 인프라를 갖춘 통신사 등 그 범주가 다양해졌다.
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작년에 실시한 뉴 교원New KYOWON프로젝트는 우리 회사의 현재 사업구조가 과연 10년 후에도 유지될 수 있을까라는 질문에서부터 시작됐습니다. 교원의 힘이 경쟁력 강한 콘텐츠와 방문영업이라는 인적 자산에 있다는 본질은 변함없지만, 사업의 전개방향이 지금과는 많이 달라질 것이라고 보고, 이에 대해 고민하는 프로젝트였습니다."
결론적으로 교원그룹은 2019년 사업전략을 플랫폼, 콘텐츠, 글로벌 등 3가지 방향에 맞춰 진행할 예정이다. '플랫폼 중심의 고객관계 강화, 콘텐츠를 담은 상품과 서비스 가치 제고, 글로벌 고객 확대'라는 사업전략 방향성을 직원들이 올바르게 이해하고 업무를 할 때 염두에 둘 수 있도록 HR제도를 준비해 나가고자 한다. 이를 총괄하는 최한길 교원그룹 인사부문장은 실패를 두려워하지 않고 도전하는 조직, 창의적인 생각을 이끌어낼 수 있는 유연하고 수평적인 조직, 프로젝트 TF 활성화를 통해서 민첩하게 대응하는 조직이 되도록 제도적인 접근과 조직문화적인 접근을 병행할 것임을 밝혔다.

 

 

올해 2월, 인사전반의 새로운 제도 공식 시행
"2008
년 경영전략 및 신 인사제도를 새롭게 도입한 이후 10년이 지났습니다. 그동안 시장이 급속하게 변화했고 회사도 이에 맞춰 사업 영역을 확장하고 다양화 됐으며, 비즈니스 모델도 바뀌었습니다. 10년 전에 도입한 '신 인사제도'는 변화하는 사업 환경과 전략에 더 이상 맞지 않은 '구 인사제도'가 될 수 밖에 없었죠."
최 부문장은 교원이 작년 한 해 동안 다음 10년을 준비하는 뉴 교원 프로젝트를 진행한 이유를 설명했다. 특히 이 프로젝트는 HR영역에서 인사제도 전반을 개편하는 큰 작업이었다. 인재에 대한 정의부터 새롭게 했고, 구성원들이 새로운 인재상을 지향하고 주도적으로 변화할 수 있도록 직급체계, 평가, 승진, 보상안을 정비했다. 아울러 10년 후 교원을 이끌어갈 리더를 지금부터 준비한다는 취지로 직무체계를 개편하고 핵심인재 선발과 육성, 직원들의 비전과 성장을 위한 경력개발계획을 새롭게 만들었다. 이러한 제도는 올해 2월에 공식적으로 안내하고 본격 시행할 계획이다.

역할과 경험의 수준으로 직급 구분
직원들이 가장 빨리 체감하는 부분은 호칭제도의 변화일 것으로 보인다. 교원그룹은 올해 5월부터 기존의 사원-대리-과장-차장-부장의 직급을 없앤다. 대신 직급에 대한 정의를 역할Career Role과 경험Experience의 수준Level으로 바꿔 매니저와 연구원이라는 호칭을 사용하고 파트장 이상만 직책호칭을 사용한다. 직급에 대한 개념 또한 셀CEL1~CEL5로 바꾼다.
각 셀에서는 리더십, 전문성, 변화와 혁신이라는 요소의 승진 자격을 갖춰야 다음 단계로 올라갈 수 있다. 가장 하위 셀인 셀5은 리더십 영역의 자격은 없으며 직무전문 교육을 이수하거나 영업현장 체험, 제안 및 실패 사례 등록 등이 필수사항이며 직무자격증이나 외국어 능력, 학습조직, 해외파견, 프로젝트 경험 등이 선택사항으로 제시돼 있다. 4는 셀5과 동일한 조건에서 학습조직이 필수사항으로 포함되고 리더십 영역에서 직책경험이나 다면평가가 선택사항으로 적용된다. 3는 프로젝트팀이나 TF 경험을 필수로 해야 승진자격이 갖춰진다. 2는 리더십 영역에서 필수사항이 적용되는데 팀장 이상의 직책경험이나 다면평가 점수 70점 이상, 코칭 교육 이수 등이 필요하고 변화와 혁신 부문에서 프로젝트 리더 경험을 필수로 이행해야 한다. 1은 리더십 부문에서는 부문장 이상의 직책경험과 다면평가 평균 70점 이상 코칭 교육 이수 등과 프로젝트 매니저 경험이 필수다. 이처럼 각 셀에서의 요구되는 역량과 경험이 명확히 다르다는 것을 분명히 하고 있다.
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이제 직급은 연공서열이 아닌 경험을 확대하는 성장 가이드로 삼고자 합니다. 기존에는 직급이나 직책을 혼용해 호칭으로 사용했던 것을 바꿔 역할중심의 호칭으로 확립시키고자 합니다. 특히 최근 조직문화를 수평적이고 유연하게 변화시키고자 함에 따라 상호 수평적인 호칭이 필요해진만큼 직급 및 호칭제도를 개편하게 됐습니다."
호칭은 역할을 의미하는 것으로 일반부서의 파트장 이하 직원들은 매니저로 통일하고 R&D 조직 직원들은 연구원으로 통칭하게 됐다. 그리고 파트장, 팀장, 부문장 등 조직장은 그 역할을 나타내주는 호칭을 그대로 사용한다.

 

절대평가 도입, 양적 기준 아닌 업무의 질적 기준 반영
교원그룹은 전통적인 상대평가 방식과 평가 등급에 따른 차등보상을 진행해 왔다. 하지만 사업 환경과 전략이 변화하는 만큼 구성원 간의 소모적인 경쟁이 아닌 자발적인 도전과 창의성 발휘, 그리고 수평적 관계의 협력이 중요해졌고, 이에 따라 절대평가를 새롭게 도입했다. 동료와 경쟁이 아닌 본연의 일에 집중할 수 있도록 돕겠다는 의지이다. 또한 그동안 양적 기준만으로 업무 가중치를 측정했다면 이제는 질적 기준인 업무난이도를 가중치로 전환하고자 한다. 쉬운 목표를 설정해 달성한 직원보다 달성률은 낮더라도 어렵고 도전적인 목표를 정한 직원이 더 좋은 평가를 받을 수 있도록 변경했다.
난이도는 ▲구체적 프로세스 존재 여부 ▲외부 자원(컨설팅-교육-세미나 등) 필요 여부 ▲사내 충분한 지식-경험 축적 여부 ▲성과의 가치 ▲합의(협업) 부서 현황 ▲대표이사 승인 필요 여부 ▲소요 기간 등의 요소로 측정된다. 난이도는 1~5로 정해지며 난이도 5는 가중치가 1.2, 4 1.1, 3 1.0배 등으로 부여된다. 결론적으로 난이도가 높은 일을 한 사람은 B를 받아도 환산할 때 더 높은 점수를 받을 수 있다. 이러한 변화로 직원들이 본인의 업무에 집중하면서도 스스로 도전하고 이를 통해 고성과를 창출하는 문화를 형성해 나가고자 한다.
또한 반기 1, 평가등급을 내기 위한 평가보다는 매월 업무별로 상시 코칭하고 피드백한 결과가 자동 반영되는 상시평가 시스템을 도입한다. 상시평가는 등급을 내기 위한 평가가 아닌 업무 성과를 높일 수 있는 방식에 대한 코칭 과정으로 인식되도록 하는 것이 목표다.
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이전의 평가제도는 평상시에는 전혀 신경을 쓰지 않다가 6개월에 한번, 평가결과를 도출해야 할 때만 들여다보는 식이었어요. 팀원들은 본인 성과를 어필하는 데에 바빴고, 상대평가이기 때문에 승진을 앞둔 사람을 밀어주거나 팀장의 개인적인 감정이 들어가 점수가 매겨지기도 했죠."
절대평가의 목적은 두 가지이다. 평상시에 관리될 수 있도록 코칭형으로 진행하고, 회사에서 일하는 기록이 평가를 위해서가 아니라 각자가 평상시에 하는 일을 그대로 남겨놓는다는 차원으로 접근하는 것이다. 실적이 숫자로 기록되는 영업조직 외에 지원조직 전체와 R&D 조직에는 올해 하반기부터 적용될 계획이다.
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소수의 최고성과자들은 파격적으로 보상해 조직 이탈을 막고, 그 외 구성원들은 성과의 인위적 분류에 에너지를 쏟기보다는 실질적인 성과창출을 독려하기 위한 육성 관점에서 인적관리의 초점을 변화시킬 필요성을 느꼈습니다. 따라서 절대평가로 진행되는 A/B/C 등급의 보상 차등은 크지 않도록 하고 본부 성과위원회에서 선정되는 5% 정도의 S급 인재는 파격적으로 보상하는 구조로 변경할 계획입니다."

10년 후 미래를 위한 핵심인재 선발과 육성
뉴 교원 프로젝트의 일환으로 미래 리더 양성을 위한 핵심인재 선발과 육성 체계에도 변화를 줬다.
교원그룹의 핵심인재는 리더 탈랜트-엑스퍼트 탈랜트-글로벌 탈랜트로 나뉜다. 리더 탈랜트는 파트장 이하 중 사업책임가(CEO) 후보(5명 내외), 현 팀장 이상 직책자 중 사업책임가(CEO) 후보 5명 내외다. 엑스퍼트 탈랜트는 핵심직무 및 포지션의 승계 후보자인 영업총괄, R&D 총괄, AI-IoT 엔지니어 등이 있다. 글로벌 탈랜트는 글로벌 시장 확대를 위한 지역전문가에 해당한다.
핵심인재는 미래 예측, 수용성, 포용력, 기업가정신 등의 요구 역량을 확인해 인재육성위원회를 통해 선발된다. 독특한 방법 중 하나는 CEO에게 직접 비즈니스 전략과 통찰을 담은 편지를 쓰는 것이다. 이들은 필수 직무 및 프로젝트 경험을 모두 해야 한다. 현장영업이나 기획직무 등을 필수로 경험하도록 전략적으로 직무이동을 시키거나 프로젝트 수행을 경험하도록 독려한다. 선발된 핵심인재들은 11 코칭을 비롯해 다양한 개인 맞춤형 교육을 지원한다. 현재 부문장 후보로는 18명을 선발했고 팀장후보는 80명을 선발해 육성해 나가고 있다
핵심인재 부분에서 가장 달라진 점은 본부장 육성이다. 단순히 3~4년 후를 보는 것이 아니라 10년을 준비하는 것이다. 따라서 팀장급이 아닌 그 밑단에서부터 관리되고 육성되며 그 인력이 80명이다. 과거에는 단순히 성과만을 기준으로 핵심인재를 선발했다면 이제는 미래 비즈니스 전략과 통찰력을 얼마나 가지고 있는지를 확인한다. 앞으로 모든 사업이 해외진출을 목표로 하는 만큼 글로벌 역량도 중요 요소가 된다.

마지막으로 최한길 부문장은 "인사는 조직 내 변화관리자가 돼야 한다"고 강조했다. 직원들이 조직과 일에 몰입할 수 있도록 제도와 환경을 만드는 것이 중요하고 특히 직원 스스로 생각하고 움직일 수 있도록 이끌어야 한다고 자신의 소견을 밝혔다.

"최근 시장에서의 경쟁이 치열해지고, 노동법적 이슈가 많아 그에 따른 대응에도 분주하지만 결국 구성원들이 주어진 시간에 얼마나 몰입해서 성과를 창출할 수 있는지가 주안점입니다. 그리고 그 과정에서 스스로 성장하는 즐거움을 찾을 수 있도록 도와주는 것이 HR의 역할이죠. 자유로운 소통공간인 C.LAB이나 집중근무제, 시차출퇴근제도, PC오프제 등 일하는 방식의 변화를 이끄는 것이 올해의 주된 목표라고 할 수 있습니다."

 

[출처] HR Insight, 2019

[URL] https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=110&gopage=1&bi_pidx=28811

Posted by 교원소통지기

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※ 본 내용은 작년 7월 경, <HR Insight.특집 8>에 기사로 실린 교원그룹의 변화 Story입니다.

 

 

교원그룹_직급체계 개편과 유연한 조직 만들기

최한길 교원그룹 인사부문장

2019년 교원그룹은 플랫폼 중심의 고객관계 강화, 콘텐츠를 담은 상품과 서비스 가치 제고, 글로벌 진출을 통한 해외 고객 확대라는 경영슬로건을 토대로 사업 전략을 수립했고 추진과제를 실행하고 있다. 또한 사업 전략 방향에 맞추어 이를 수행하는 구성원의 역량을 향상시키고 도전, 수평, 유연한 조직으로 변화할 수 있도록 HR 추진과제를 함께 실행 중이다. 지난 2월 본부장-부문장-팀장 등 전 조직의 리더를 대상으로 설명회를 진행했고, 3월에는 총 6회 걸쳐 일반 직원들을 대상으로 설명회를 진행했다.
올해 상반기 교원그룹 HR에서는 작년 한 해 프로젝트를 통해서 수립된 '역할과 경험 중심의 HR체계'를 시행하고 초기 정착을 위한 노력에 중점을 두었다. 직급, 직책, 승진, 평가, 보상, 육성 등 HR의 전 영역에 있어서 한 방향으로 정렬 되도록 제도를 신설 및 보완하고 시행하고 있다. 아울러 민첩하고 유연하게 대응하는 조직을 만들기 위해서 일하는 방식의 변화를 가져오는 프로그램을 운영하고 있다.

 

2019년 2월 21일 열린 Deep Change New Kyowon 설명회 현장




직급체계 개편 및 역할 중심의 호칭 제도 도입
수평적으로 소통하며 민첩하고 유연하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 먼저 기존의 직급체계(부장-차장-과장-대리-사원)의 변화가 필요했다. 다만, 급격한 변화로 인한 직원들의 혼란을 방지하고자 기존의 5단계는 유지하되 기존 직급체계에 짙게 녹아 있는 근속과 연공의 흔적을 지우고 개인이 수행한 역할과 경험의 수준(CEL : Career Role & Experience Level)을 직급의 의미로 새롭게 정의했다.
다음 단계로 승진하기 위해서는 해당 직급CEL에서 요구하는 역할과 경험의 수준에 도달해야만 승진이 가능하도록 제도를 변경했다. 이는 직원들이 가장 관심을 두고 있는 직급 승진을 결정짓는 요소를 과거 성과만 반영하던 방식에서 벗어나 지속적이고 건전한 성과 창출이 가능하도록 역할과 경험의 요소들을 함께 고려하는 방식으로 변경한 것이다. 즉 성과 이외에 각 CEL별로 요구하는 역할과 리더십, 변화와 혁신 경험, 전문성 등을 함께 갖추어야 한다. 예를 들어 기존 부장 직급 수준인 CEL1으로 승진하기 위해서는 팀장 이상의 역할 경험이 필요하고, 리더십 영역에서도 일정 수준 이상의 점수를 확보해야 한다. 그 외 변화와 혁신의 경험, 전문성 영역은 CEL1 이전 단계에서 검증하게 된다.
일 중심의 수평적 소통을 위해서 직급개편과 함께 호칭 제도 또한 변화를 줬다. 최근 교원그룹은 사업 확장과 함께 조직의 규모가 확대되면서, 다양한 인재들이 지속적으로 유입되는 상황이다. 서로 얼굴도 잘 모르는 직원들 간의 업무 관계에서 가장 우선적으로 하는 일은 상대방의 직급을 확인하는 일이었다. 대등한 업무 담당자 관계임에도 상대방의 직급에 따라 대하는 태도가 달라지는 등 수직적이고 비효율적인 업무 문화를 개선하기 위해서 개인이 맡고 있는 역할(직책)을 호칭의 기준으로 적용했다. 일반적인 조직의 경우 팀장-파트장-매니저로 구분해 본인이 담당하고 있는 업무에 더 신경 쓸 수 있도록 했다.

직무분석과 조직별 CDP 경로 설계
직무분석을 실시해 변화되는 사업전략에 필요한 새로운 직무를 신설하거나 기존 직무를 통합 또는 폐지하는 등 회사 모든 직무 프로파일을 리뉴얼 했다. 리뉴얼한 직무프로파일은 해당 직무의 직무목적, 핵심성과, 핵심성공요인(CSF), 핵심성과지표(KPI), 주요행동지표, 직무에 필요한 지식-스킬-태도, 직무에 필요한 자격요건 그리고 이동 가능한 직무 등을 포함하고 있다.
직무분석은 직무 중심의 인사관리를 위해서 반드시 필요한 작업이었고 생산된 직무 프로파일은 채용에서부터 잡 포스팅을 포함한 인사이동, 직무 역량 강화를 위한 육성까지 일관된 가이드를 제공하는 지침서와 같은 역할을 할 것이다.
또한 각 부문(기능) 단위별로 조직원의 경력개발경로(CDP)를 설계해 직원들에게 직무 전문가와 리더로 성장할 수 있는 비전을 제시하여 개인의 성장이 조직의 성장으로 이어질 수 있는 로드맵을 구성하는 데 중점을 두었다.

도전하고, 수평적이고 유연한 조직 만들기
의사결정 속도로 높이고 신속하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 그동안 상위 직책자에게 몰려 있는 결재권한을 하위 직책자에게 위임하는 일이 진행됐다. 특히 그동안 파트장에게는 결재권이 없었으나 팀과 파트 단위의 업무 효율성을 높이기 위해서 운영업무 위주의 결재권은 파트장이 결재할 수 있도록 조정했다.
아울러 PPT 위주의 상이한 보고서 양식을 심플하고 간단한 보고서 양식으로 변경해 시범적으로 운영 중에 있다. 보고를 하는 입장에서는 의사결정을 받기 위해 화려하고 많은 콘텐츠를 담으려고 노력하지만 정작 보고를 받는 입장에서는 핵심만 간결하고 일관된 흐름의 보고서를 원하는 보고서의 본질적 측면을 우선해 진행해오고 있다.
또한 직원들이 다양한 아이디어를 쉽게 낼 수 있는 가장 쉬운 방법으로 제안제도를 활용하는 캠페인을 진행 중이다. 도전이라는 것이 거창하지 않고 내 일의 개선이라는 작은 부분에서부터 시작되는 것을 집중적으로 알리고 일상에서 변화와 혁신을 통해 작은 성공 체험들을 만들어 도전에 쉽게 접근할 수 있는 환경을 조성하고 있다.

상반기 HR 과제 추진 중 이슈 및 성과
오랜 시간 동안 익숙했던 HR제도를 대대적으로 개선하고 변화시키려는 이유는 변화하지 않으면 도태될 수 있는 조직적 생존의 문제이다. 개인에게 HR제도의 큰 변화는 익숙함을 버려야 함은 물론이거니와 게다가 지속적으로 학습하고, 경험을 쌓고, 도전하고, 또 후배를 성장시켜야 하는 큰 과제가 주어지게 된다. 그동안 하지 않아도 또는 크게 신경 쓰지 않아도 되는 일이 이제 많은 시간을 들여서 해야 할 일이 된 것이다. 제도 변화에 대한 부담감 또는 거부감이 없을 수는 없지만 본연의 올바른 취지와 목적은 뒤로 한 채, 오해와 불신으로 인해 제도의 취지가 곡해되고 또 와전될 때 어려움을 겪게 됐다.
반면, 지난 5 1일부터 시행한 직급개편과 호칭제도 변경은 위와 같은 어려움도 있었지만 전반적으로 빠르게 정착되고 있다. 제도 도입 전, 타사의 사례를 보면 몇 개월 또는 1년 가까운 시간이 소요되는 경우도 있다고 한다. 교원그룹의 경우는 아직 2달이 되지 않은 시점에서 보면 비교적 순조롭게 정착되는 성과를 거두고 있다.

절대평가 시행과 조직성과와 연동한 보상제도 도입
2019
년 하반기부터는 평가제도를 상대평가에서 절대평가로 변경할 계획이다. 주변 동료와의 경쟁에 신경 쓰지 않고, 본인이 담당하는 일에 집중하고 개인의 도전적 성취에 더 힘을 쏟을 수 있도록 절대평가 제도를 도입하는 것이다. 대부분의 구성원이 절대평가에 대한 취지는 공감하면서도 20년 넘게 상대평가제도를 운영해왔기 때문에 절대평가 제도에서 발생할 수 있는 부작용도 우려하고 있다. 평가가 관대화되거나 평가자의 성향차이로 인한 조직 간의 형평성 문제 등이다. 평가자 교육 등 평가자의 평가역량을 높이기 위한 계획을 수립하고 있으며 난이도에 따라 점수가 가중되는 방식으로 개인의 업무 성취도를 높이고 나아가 도전하는 조직문화를 형성하는 제도적 장치가 될 수 있도록 운영할 계획이다.
절대평가 방식의 도입으로 보상 방안의 변화도 수반될 것이다. 팀별 총 예산제를 적용해 팀별 재원을 마련하고 절대평가를 통해서 개인의 성과에 따라 보상하도록 했다. 팀 단위에서 이뤄지는 절대평가는 A/B/C 등급으로 평가하고 각 등급별 편차를 크지 않게 해 일반적인 직원들의 성과수준을 정교하게 구분하려는 불필요한 노력을 없애고 본연의 일에 집중하도록 할 계획이다. 다만 본부별 성과위원회를 통해서 상위 5%에 선발된 인재는 기존 보다 파격적인 보상으로 조직의 성과를 이끄는 핵심인재에 대한 보상을 강화할 것이다.
개인의 성장과 조직의 성장을 함께 이루기 위해서 조직성과에 연동되는 성과급제도를 도입할 계획이다. 기존의 성과급제도는 조직성과와 관계없이 개인의 평가등급만으로 보상이 실행됐다면, 변경되는 제도는 본인이 소속된 본부 단위 조직의 성과에 따라 같은 평가등급이라도 보상이 차등되는 구조로 설계했다.
절대평가 도입으로 스스로 도전적인 목표를 설정해 일을 통한 개인의 성장을 이끌어 내도록 하고, 아울러 조직성과와 연동된 보상제도를 도입해 조직의 성장도 연계되는 제도를 운영할 계획이다.

 

[출처] HR Insight, 2019.07

[URL] https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=109&gopage=1&bi_pidx=29423

Posted by 교원소통지기

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